Les trois secrets de la réussite entrepreneuriale

Cet article a été proposé par Patrick Daymand du blog Stratégie proactive de gestion de carriere

Vous avez un projet d’entreprise ? Peut être, même n’est ce plus un projet car vous êtes déjà passé à l’acte ? Je vous en félicite car l’entrepreneuriat est sans doute la meilleure façon de se réaliser professionnellement. Et

de se mettre à l’abri des aléas du marché de l’emploi.

A condition, bien sûr, que votre projet vous permette d’atteindre vos objectifs. Et que vous n’en deveniez pas l’esclave, comme c’est trop souvent le cas pour ceux qui partent la fleur au fusil. Car une bonne idée et un fort investissement personnel ne suffisent pas.

La réussite entrepreneuriale ne demande pourtant aucune aptitude hors du commun. Elle est à la portée de tous. A condition de connaître et de maîtriser les trois facteurs indispensables au succès :

Les trois secrets des entrepreneurs qui réussissent

• Le premier est que leur offre est suffisamment différenciée aux yeux de leurs clients cibles. Afin que ces clients soient prêts à la payer au juste prix. C’est-à-dire un prix qui leur permet d’en vivre largement et/ou de payer des exécutants pour ne pas être limités dans leur développement par le temps qu’ils peuvent investir à titre personnel dans leur activité. C’est ce qui fait la différence entre les indépendants qui vendent leur temps et les entrepreneurs qui conçoivent et vendent des produits ou des services qu’ils font réaliser par des tiers.

• Le second de leurs secrets est qu’ils ont su construire ce qu’on appelle un modèle économique robuste et performant. Le modèle économique étant, ni plus ni moins que la façon dont ils monétisent leurs savoir-faire. Il consiste à construire une offre rentable. Et il existe toujours plusieurs options possibles en la matière. Mais curieusement, la plupart des entrepreneurs n’en identifient qu’une et jouent leur va-tout sur ce modèle qu’ils ont choisi a priori. La plupart du temps, pour des raisons qui n’ont rien à voir avec sa réelle pertinence.

• Le troisième facteur clé de succès est qu’ils disposent d’outils de pilotage performants. Ces outils étant indispensables pour permettre de mesurer la valeur produite par chacune de leurs activités.

Et donc, d’optimiser, en temps réel, l’allocation des ressources qu’ils leur consacrent. Ce qui leur permet d’obtenir le plus de ce qu’ils recherchent.

A savoir du profit, des parts de marché ou différentes formes d’avantages non chiffrables tels que la liberté, le pouvoir, la satisfaction de contribuer au progrès social et/ou technologique ou celle de faire quelque chose de gratifiant pour gagner votre vie.

A ce propos de ces objectifs généraux. Avez-vous défini l’ordre de vos priorités en la matière ?

Si votre réponse est non, je peux vous dire, d’ores et déjà, que vous êtes sur la mauvaise voie.

Il est vraisemblable que faute de savoir ce que vous cherchez réellement en créant votre entreprise, vous ne parveniez jamais à l’obtenir. En vertu du principe énoncé, il y a fort longtemps par Sénèque, selon lequel « nul vent n’est favorable à celui qui ne sait où il veut aller ».

Maîtriser le risque entrepreneurial

Faute de réunir ces trois conditions, vous risquez fort de ne pas atteindre vos objectifs et de vous épuiser en vains efforts pour ne tirer de votre entreprise qu’une satisfaction médiocre.

Dans le pire des cas vous vous retrouverez, au bout de quelques mois ou quelques années dans l’obligation de jeter l’éponge. Et de repartir à zéro.

Plus de 50% des entreprises crées depuis 2010 n’ont pas dépassé le cap de la troisième année et je rencontre tous les jours des dirigeants qui parviennent tout juste à dégager un SMIC au prix d’horaires de travail qui dépassent bien souvent les 60 heures par semaine.

Pour ces dirigeants, la création d’entreprise n’est pas le facteur d’émancipation qu’ils avaient espéré mais bel et bien le pire choix de carrière qu’ils pouvaient faire.

Et beaucoup n’aspirent plus qu’à une seule chose : Retrouver un job salarié avec des horaires décents et un minimum de sécurité. Même si elle n’est que relative.

Pourtant, la plupart du temps, il aurait suffit qu’ils connaissent et appliquent quelques outils de management stratégique pour que les choses se passent de façon très différente.

Dans cet article, je vais évoquer la première des conditions de la réussite entrepreneuriale, la différenciation en vous présentant les principaux outils qui permettent de la construire.

Si vous avez été intéressés par ce premier article, je vous proposerai une suite sous la forme de nouveaux articles évoquant les autres conditions et outils du succès entrepreneurial.

Pourquoi faut-il se différencier ?

Pour des raisons évidentes. Contrairement à vous, vos clients ne sont pas des spécialistes de la technique ou du métier qui sont les vôtres.

Et l’erreur que commettent la plupart des entrepreneurs débutants est de croire que l’étalage de leurs savoir-faire techniques, de leurs références et de leurs réalisations, suffit à convaincre leurs prospects qu’ils sont les mieux placés pour répondre à leurs besoins.

Il faut vous différencier par rapport à vos concurrents en faisant visualiser à vos prospects les bénéfices qu’ils vont pouvoir retirer de votre offre.” - Patrick Daymand
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Ce que ne manquent pas de faire également tous leurs concurrents.

Ils focalisent sur la façon dont ils vont apporter un résultat à leurs clients et oublient de leur parler du bénéfice qu’ils vont en retirer.

Ce faisant, ils laissent à leurs clients potentiels, la charge d’évaluer en quoi les savoir-faire qu’ils mettent en avant est susceptible de leur apporter la satisfaction qu’ils attendent. Et qui seule les préoccupe.

Mais, je vous l’ai dit, les clients n’étant pas des spécialistes de votre métiers, ils n’ont généralement pas la capacité de faire cette évaluation.

Et en auraient-ils la capacité, qu’ils n’en n’ont généralement, ni l’envie, ni le temps.

Ils ne peuvent donc comparer les différentes offres qui leurs sont faites pour déterminer celle qui leur apportera le plus de valeur.

Ces offres sont donc indifférenciées à leurs yeux. Ils ne voient pas clairement la différence de valeur que peut leur apporter votre offre par rapport à celles de vos concurrents.

Que font-ils alors ? Ils font ce que vous feriez à leur place, ne voyant pas quelle offre est supérieure en termes de valeur apportée, ils optent pour la moins coûteuse.

Il en résulte que pour obtenir des affaires, la seule solution pour vous est de baisser vos prix pour être le « mieux disant ». Ce qui vous contraint à rogner vos marges, à chercher à baisser vos coûts, à payer vos collaborateurs et partenaires au lance pierre, etc.

Peu de chance à ce petit jeu de briller par la qualité de vos prestations, de vous faire des références positives et de générer des revenus satisfaisants.

Ce chemin ne peut vous mener qu’à l’échec.

Pour vendre vos produits et/ou vos prestations à un prix qui vous permette de pérenniser votre entreprise et de générer des profits suffisants pour cela, il vous faut donc vous différencier. C’est une condition indispensable.

Oui, mais comment faire ?

Comment construire la différenciation ?

La réponse est dans le paragraphe précédent. Il faut focaliser sur la valeur que vous apportez à vos clients et seulement sur ce facteur. Quand Sébastien vous dit qu’il faut identifier la principale « souffrance » de vos prospects et s’efforcer de leur démontrer comment vous allez leur permettre d’en sortir, ils ne fait rien d’autre que mettre en œuvre ce principe.

La meilleure, pour ne pas dire la seule façon de vous différencier efficacement aux yeux de vos clients est de leur faire visualiser de façon précise et mesurable les bénéfices qu’ils vont retirer de votre offre.

La plupart de vos concurrents continuant à vendre leurs compétences, cela produira à coup sûr ce que vous souhaitez. La prise de conscience par votre client de ce que votre offre est supérieure.

Et plus les enjeux de vos clients en rapport avec la valeur apportée seront forts, plus ils seront prêts à payer vos produits et prestations à un prix élevé. Vous permettant ainsi de gagner plus. D’optimiser vos profits, votre développement ou toute autre forme de gratification que vous attendez de votre entreprise.

Pour illustrer mon propos, je vais vous donner un exemple tiré de mon expérience personnelle de l’accompagnement des dirigeants de PME.

Celui d’une entreprise qui vendait et installait des capteurs permettant de mesurer le niveau de remplissage de contenants de produits industriels, en continu, sur les chaines de production.

Il avait à faire face à une large concurrence dont l’argument principal portait sur la fiabilité et la précision de leurs capteurs et les clients prestigieux qui avaient choisi leurs solutions.

Sachant que l’enjeu de ces capteurs est de permettre d’optimiser le remplissage des contenants et de délivrer la bonne quantité de produit sans en mettre trop, le dirigeant de l’entreprise considérée abordait ses clients de façon très différente.

Il ne visitait que des clients dont les produits avaient une valeur monétaire élevée et s’efforcait de mesurer avec précision la quantité de produit que l’utilisation de ses capteurs allait leur permettre d’économiser.

La plupart du temps quelques millilitres par contenant. Mais sur des centaines de milliers de remplissages, cela peut finir par faire beaucoup.

Il valorisait ces quantités économisées au prix du produit et pouvait ainsi calculer le retour sur investissement pour les clients.

Et, chaque fois que ce ROI était inférieur à un an, il obtenait l’affaire, au nez et à la barbe de ses confrères.

Et tenez-vous bien, il y parvenait alors qu’il vendait à peu de chose près les mêmes produits qu’eux, mais à un prix trois fois supérieur.

Son secret. Aux yeux de ses clients, son offre était différente (différenciée). Il ne vendait pas des solutions techniques, des capteurs en l’occurrence,  mais des économies.

Le concept d’activité

En analyse stratégique, cette façon de se différencier en focalisant sur la valeur apportée au client porte le nom de réflexion sur le concept d’activité.

Les entrepreneurs qui réussissent ont la plupart du temps un concept d’activité défini en termes de bénéfice pour les clients.

Pour donner quelques exemples, LECLERC axe toute sa publicité depuis de nombreuses années, non pas sur ses produits mais sur le bénéfice pour ses clients : La défense de leur pouvoir d’achat.

Cette définition d’un concept d’activité centré sur le bénéfice principal que l’on souhaite apporter à ses clients n’a pas pour seule vertu de vous permettre de vous différencier à leurs yeux.

Elle en a d’autres que je ne peux guère détailler dans cet article mais qu’il est néanmoins intéressant de mentionner car elles contribuent à l’optimisation du développement des entreprises.

• Elle permet de baliser l’évolution de l’entreprise et de se positionner logiquement sur de nouveaux marchés (différenciation). Dans le cas de Leclerc, s’il se définissait comme un épicier ou un distributeur de produits de consommation courante, il est peu probable qu’il se serait mis à vendre de l’essence, des bijoux, des voyages, des assurances ou de la parapharmacie. Il avait probablement   bien d’autres façons d’élargir son offre plus évidentes.

Mais se considérant comme le défenseur du pouvoir d’achat des ménages, il devenait normal qu’il s’attaque à des marchés à forte marges (comme la bijouterie traditionnelle, par exemple) sur lesquels sa puissance d’achat lui permettait de faire significativement baisser les prix du marché tout en conservant un niveau de marge suffisant.

Le seul marché où il n’a pas pu s’implanter étant celui de la pharmacie, en raison probablement du lobbying des pharmaciens.

Entendons nous bien, je ne cherche pas à faire l’apologie de LECLERC mais seulement à illustrer l’intérêt de la notion de concept d’activité.

A contrario, l’exemple de la disparition de Polaroïd qui détenait un quasi monopole sur la photographie à développement instantané il y a quelques décennies, illustre les dangers d’un concept d’activité défini en termes techniques.

Polaroïd utilisait un processus chimique complexe et breveté. Et cette firme se définissait en termes technologiques. Comme une entreprise de chimie.

A l’apparition des appareils photo numériques, elle ne s’est donc pas sentie concernée. Mal lui en a pris, car cela a provoqué sa quasi disparition. Se serait-elle considérée, en termes de concept d’activité, comme un fournisseur de solutions visant à permettre la visualisation immédiate de leurs prises de vues par ses clients (bénéfice principal), elle aurait probablement investi massivement sur cette nouvelle technologie pour rester le numéro 1.

Ainsi donc, le concept d’activité détermine dans bien des cas l’évolution, le développement ou la survie d’une entreprise.

Le concept d’activité n’est pas seulement un facteur de différenciation

Mais ce n’est pas tout. Revenons à notre distributeur de capteurs. Il se définissait comme optimisateur de process de remplissage et non comme apporteur de solutions techniques à des besoins exprimés.

Là où ses concurrents, en tant que fournisseurs de capteurs, ne pouvaient qu’attendre que leurs clients potentiels aient exprimé le besoin d’optimiser leur process de remplissage, il pouvait, lui, aller visiter tous les industriels cibles.

Et leur proposer d’auditer leur chaîne de production en vue de repérer des économies potentielles. Ce faisant, il remontait de plusieurs crans dans la chaîne verticale de création de valeur (autre outil décisif d’analyse stratégique que je ne peux décrire de façon détaillée dans cet article).

Et il bénéficiait ainsi des avantages suivants :

• Il intervenait en amont de l’expression du besoin et éliminait la concurrence.

• Il apportait des économies à des clients qui n’avaient pas encore identifié cette source de valeur. Ce qui lui permettait de se positionner en « sauveur » et de négocier ses solutions sur la base des économies apportées et non sur celle du coût de mise en œuvre des solutions.

Cela n’aurait pas été le cas s’il s’était retrouvé en concurrence sur un appel d’offre lancé par l’entreprise après qu’elle ait pris conscience par elle-même de la possibilité de faire des économies.

Un concept d’activité bien défini permet donc aussi de remonter dans la chaîne verticale, de s’exonérer de la concurrence et de définir une action commerciale proactive souvent très différenciatrice.

• Il pouvait à loisir compléter son offre de capteurs par d’autres produits ou services contribuant aussi à l’optimisation des process.

Outils informatiques d’historisation des données, de mesure des performances, de traçabilité.

Complémentaires à l’installation des capteurs, ces outils lui permettaient de réaliser un CA important et des marges substantielles.

Alors même que, du point de vue technique, ces outils n’avaient que peu de rapports avec les capteurs et étaient traditionnellement du ressort d’entreprises différentes.

Encore une illustration de ce que se centrer sur les bénéfices clients est plus porteur que de ses centrer sur une technologie ou sur des savoir-faire techniques.

Voilà, c’est tout pour aujourd’hui. Si cet article vous a intéressé, faites le moi savoir par vos commentaires et j’y donnerai une suite sous la forme d’un article portant sur le modèle économique.

Cet article a été rédigé par Patrick Daymand qui administre le blog Stratégie proactive de gestion de carriere qui présente des outils inédits de gestion de carrière dont certains s’adressent spécifiquement aux entrepreneurs et aux dirigeants de PME.